要规模更要利润,金科的2000亿元目标-澳门利来

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规模为王还是利润为王,对于如今的房地产企业来说,就像哈姆莱特面对“to be or not to be”那样纠结。

6月14日,金科股份发布战略规划纲要,提出2017年-2020年间,计划各年度力争实现销售收入分别为500亿、800亿、1100亿、1500亿,2020年力争冲击2000亿元。

这一战略规划一改金科过去稳健的发展姿态,甚至略带激进,把规模扩张放在了前所未有的位置。

但是“蒙眼狂奔,只求规模”显然不是金科。上个周末,金科跨越式大发展启动大会举行,会上全面学习和借鉴对标企业的先进经验,给出了金科冲击2000亿元目标的第一波攻势。

海纳君认为金科更想做的是利润之王。

为什么海纳君要这么说?先给各位读者看看时间线索。

525日,金科股份董事长蒋思海亲自带队,大批高管团队跟随直飞广东碧桂园总部考察学习。

5月26日,这个团队来到了恒大

6月15日,金科股份第十次董事会第二次会议上,审议通过了《关于<金科地产集团股份有限公司发展战略规划纲要(2017-2020)>的议案》,2000亿目标大战略正式出炉。

6月25日,金科跨越式发展第一阶段十大改革任务抛出。从做小区域,到高周转,到双赢计划,博士计划……是否有些熟悉?

很显然,金科想要的是利润和规模对等地增长。


为什么而对标?

海纳君其实并不觉得奇怪。纵观2016年全国房企排名,碧桂园销售额从2015年的1401亿直接跨越2000亿,飞奔到了3090亿,全国销售排名也从第七名直接跨越到了第三。

这样的速度无疑是金科股份目前最渴望的。

金科股份的战略规划中也写明,将在2017年至2020年期间,公司计划各年度力争实现签约销售金额分别约500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元,并力争向2020年冲击2000亿元目标奋斗。按此计算,金科股份之后每年的销售额增长率将分别高达60%、37.5%、36.3%、25%。

不仅仅渴望规模,同样的还有利润。从财务报表上看,碧桂园的盈利能力并没有因为规模而受到影响,反而是随着规模的扩大利润还在加速增长。

2015年年报,碧桂园核心净利润达97.1亿元,同比增长5.1%,到了2016年年报,核心净利润达到119.8亿元,同比增长22.3%。

金科股份的实际控制人黄红云曾在企业内部提出,希望金科成为国内盈利能力最强的企业之一。

利润导向下的规模

想要实现这样的速度,核心要件必然首推高周转。周转越快,资金成本就越低,资金回流也就更快,省下来的自然是利润。

根据兰德咨询测算结果显示,同等规模的项目,开发周期每增加一个月,由于资金成本、管理费用等随之增加,项目投资回报率将会降低0.8个百分点左右;反之,开发周期每缩短一个月,项目投资回报率可提高0.8个百分点。

金科股份也已经认识到了高周转对于快速扩张的重要性,在海纳君拿到的现阶段十大改革措施中,金科股份开始强调核心运营必须实现高周转,同时下定了量化目标。

无独有偶,海纳君发现全国大型房企均是高周转高手,甚至有的项目从拿地到开盘仅仅用了5个月的。

不过,虽然高周转看起来很美,但是要修炼到高境界必须有全程全公司全系统的支持。简而言之,海纳君认为全公司理念要高度统一,要有专业度与高周转相匹配的团队,前置工作一定要做好,如人力资源、产品定位、方案设计、供方资源、营销等工作均需要前置,加强总部的标准化工作。

而金科股份也正是从这些地方开始下手全面改造自身。

金科股份对其原来区域分公司进行重新划分,划小现有区域管理跨度,增设区域公司,增强区域间的竞争发展,实现真正的深耕,切实提升公司招采质效。强化供应商资源管理;强化地产产业链战略协同。采用高目标、高佣金、高竞争大幅提升营销内驱力。

同时,金科股份还更看重人才的激励和引进。

金科股份将计划实施以“双赢”计划为主线的激励政策。包括“同创共赢”“同舟共赢”,用更精准科学的激励制度,统一思想、统一方向,最大限度激发团队活力,以“狼性”重塑澳门新星际的文化。

计划每年从清华北大等一流名校引进优秀人才,并明确要求博士文凭。办好金科大学,做好大学规划并于年内动工建设,系统构建金科大学运营体系、课程体系和师资团队。

除了修炼内功,金科股份还将更重视并购外功。

进一步拓展项目获取渠道,加大收并购、合资合作力度。持续加大招拍挂参与度力度,并积极开展一二级联动开发,介入旧城改造、棚户区改造,保持稳健的内生式发展。未来,公司还将采取更开放、更多元的合作模式实现规模的快速提升。

(文章来源:海纳财经)




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